Guía completa de implementación de los círculos de calidad.

1. Introducción

La calidad debe ser siempre transversal a la institución. Desde cada rol asignado se debe analizar al proveedor o proveedores estratégicos y entender con especial cuidado a nuestro cliente interno y específicamente comprender qué es lo que él define como calidad, ya que es nuestro cliente interno quien da los márgenes de calidad esperada. La pregunta natural sería ¿sabemos la definición particular de calidad de nuestro cliente? Esto es válido para el lector, ya que lo más probable, también es cliente interno de algún proceso, ¿he definido bien mis márgenes de calidad?

Nuestra definición de calidad debe estar enlazada directamente con algún o algunos indicadores de desempeño, los cuales están unidos a los objetivos de la empresa.

Entonces, un gran punto que se debe comprender y que la mayoría de las veces no está claro, es como el objetivo de la empresa es desmenuzado, procesado y entregado a cada rol de la empresa como un producto llamado KPI (Key Performance Indicator). Además, se debe asegurar que se entienda desde la línea base de los roles, cómo se llegó a ese KPI y no esperar que quien es dueño de ese KPI actúe como una máquina que responde a una simple programación y esperar a que entregue un buen resultado, cosa posible de realizar, pero no con mucha probabilidad de generar una mejora continua que nazca del ejecutor. Por ejemplo, decirle a un mantenedor, “tienes que generar tres recorridos semanales a tus equipos”, el entenderá obviamente que estos recorridos tienen el objetivo de visualizar una falla que atente contra el buen funcionamiento del equipo y quizás contra el área, pero ¿por qué tres recorridos? ¿Por qué no un recorrido diario? ¿Por qué no un recorrido semanal? ¿a qué KPI de mi jefatura apuntan los recorridos?, “sé que este equipo es crítico” ¿pero por qué lo es? ¿cómo se cataloga un equipo crítico?

Hay varias definiciones de calidad como por ejemplo “adecuado para su uso”^[1] que es una definición simple pero cargada de bastante fuerza. Otra definición es “Concordancia con los requisitos”^[2], esta última describe de forma explícita la necesidad de conocer los requisitos, los cuales son la definición de calidad buscada. Cuando no se conocen los requisitos de calidad de mi cliente interno (también externo) jamás se podrá ofertar calidad. Del mismo modo, si no defino mis márgenes de calidad, jamás podré demandar calidad.

Los círculos de calidad son una herramienta que apunta a mejorar la calidad desde la línea base de la empresa, para este caso mantenedores que es hacia donde está enfocado el presente documento, sin perjuicio de extrapolar a las demás áreas y niveles.

Entonces, debemos Demandar Calidad, pero primero debemos aprender qué significa.

^[1] Joseph Moses Juran

^[2] Philip Bayard Crosby

2. Círculos de Calidad.

Los círculos de calidad se definen como:

 Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo taller o área específica. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller o área utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros^[3]

 Un círculo de calidad tiene tres objetivos generales: 

●       Contribuir a la mejora del proceso en el cual se está inmerso.

●       Hacer crecer personal y técnicamente a los miembros del equipo generando un ambiente grato de trabajo. Desarrollando la personalidad de los mantenedores y supervisores.

●       Aplicar los resultados de los análisis realizados al proceso apuntando a la mejora continua. 

A diferencia de otros métodos aplicados a la mejora continua, los Círculos de Calidad no son impuestos por la jefatura, se crean de forma voluntaria, en este caso por consulta personal si le interesa participar.

Los círculos de calidad buscan lo erróneo del proceso en el que se está trabajando, busca las soluciones en conjunto dentro del campo de acción del círculo y propone soluciones.

Los miembros del círculo de calidad se reunirán tres veces al mes con una duración por sesión de no más de 2 horas en un lugar apartado del área de trabajo. Las sesiones, en un comienzo, son guiadas, lideradas por un supervisor que acompaña el grupo, más adelante por el líder(situacional) del círculo. La figura del supervisor nunca debe desaparecer, es la cara visible de la empresa y del apoyo que se le está prestando a este círculo.

Son los integrantes del círculo quienes escogen los problemas a analizar y son los encargados de proponer las soluciones. 

Kouro Ishikawa presenta once elementos clave para capturar la calidad: 

1. La calidad comienza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso hacia la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
4. Hay que remover la causa raíz del problema, no los síntomas.
5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y la salida de la calidad.
9. Los directivos de la empresa no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa.
10. Algunos problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
11. Información sin información de dispersión es información falsa.

Para que un círculo de calidad logre los objetivos en necesario prepararlo o reforzarlo técnicamente, apuntando al primero de los once puntos mencionados, que es mejora continua aplicada en la educación de las personas. Para esto se debe capacitar a los miembros antes de iniciar el proceso de búsqueda de soluciones.

Estas capacitaciones incluyen: